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By Jeannie Ebner

Von jeher kontrovers ist die Frage diskutiert worden, welcher Panzer der Wehrmacht denn wohl der gelungenste, der kampfkr#228;ftigste von allen conflict. In diesem Zusammenhang werden stets der Panther und der Tiger II genannt. Wie so h#228;ufig, l#228;#223;t sich auch hier keine absolute Aussage eindeutig zugunsten des einen oder anderen Typs machen. Der Panther stellte eine besonders gelungene Kombination aller drei Kampfwertparameter Feuerkraft. Beweglichkeit und Panzerschutz dar. Er warfare f#252;r damalige Verh#228;ltnisse sehr beweglich, intestine gepanzert (bei gescho#223;abweisender Formgebung) und mit einer leistungsf#228;higen 7.5 cm-Bordkanone ausgestattet. used to be den Tiger II betrifft, so sind die #252;berlegene Feuerkraft der 8,8 cm-L/71-Bordkanone und der st#228;rkere Panzerschutz zu nennen. Freilich wurde dies erkauft mit einer gravierenden Erh#246;hung des Gesamtgewichts bei gleicher Motorisierung. Dieses hohe Gewicht warf dann auch schwerwiegende Probleme beim Einsatz auf, besonders an den Baugruppen des Laufwerks, die hohem Verschlei#223; bzw. erh#246;hter Belastung unterlagen. Wie schon beim Panther, so waren auch beim Tiger II die Seitenvorgelege Schwachstellen und wurden im Verlauf der Fertigung formge#228;ndert und die bereits ausgelieferten Fahrzeuge nachger#252;stet. Daneben verbogen sich die Schwingarme. Diese sowie die mangelnde Festigkeit der gummigelagerten Laufrollen bewirkten deren Schr#228;gstellung bzw. axiale Verschiebungen. Dies wiederum beeintr#228;chtigte die F#252;hrung der Gleiskette. Die Kette selbst wurde innen wesentlich st#228;rker belastet, was once eine Verbiegung der Kettenbolzen bewirkte.

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Aber auch in weniger turbulenten Zeiten sollte die Geschäftsleitung den Kontakt zu den Mitarbeitern suchen: Eine Präsenz des TopManagements, die über die internen Medien hinausgeht, wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus. Die Unternehmenslenker können beweisen, dass sie sich für die Anliegen der Mitarbeiter interessieren und „nah am Geschäft“ sind, wenn sie beispielsweise Produktionsstandorte oder Vertriebsniederlassungen besuchen oder in der Kantine essen gehen. Zudem dient ein solches Verhalten als Maßstab und Vorbild für alle Führungskräfte: Gute Vorgesetzte müssen gute Kommunikatoren sein.

Diese Strategie ging schon bei IKEA auf und macht deutlich, dass es sich lohnt, Make-or-buy-Entscheidungen kritisch abzuwägen. Ob man nun einen Schrank aufbaut oder ein Kommunikationsproblem löst: Wenn man selbst am Prozess beteiligt ist, identifiziert man sich mit dem Ergebnis deutlich stärker, als wenn man Fertiglösungen vorgegeben bekommt. Diese Erkenntnis spricht zunächst grundsätzlich dafür, möglichst viele Projekte in Eigenregie umzusetzen. In den drei skizzierten Aufgabenbereichen gibt es viele Situationen, die eine Entscheidung für ein Make im eigenen Haus ohne externe Unterstützung rechtfertigen: (1) Denken: „Selber denken macht klug“ heißt es.

41 Insbesondere bei diesen beiden Themen ist Diskretion oft ein zentrales Gebot: Krisen, die sich verhindern ließen oder deren Ausmaß geringer ausfiel als zunächst befürchtet, sollten nicht nachträglich noch einmal heraufbeschworen werden. Auch Ergebnisse gezielten Lobbyings könnten durch die Offenlegung der Aktivitäten das Gegenteil von dem bewirken, was erreicht werden sollte. Das hat nichts mit unlauteren Methoden zu tun, sondern schlicht mit den Mechanismen der Meinungsbildung. Vor diesem Hintergrund ist es besonders erfreulich, an realen Fallbeispielen zeigen zu können, wie Public Affairs (als junge Disziplin der Unternehmenskommunikation) und Krisenkommunikation (als eine der grundlegenden und ältesten Kommunikationsaufgaben) betrieben werden.

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